從將來銀行看人月神話
最近新聞鬧很大的將來銀行，專案進度嚴重落後，為什麼延攬了那麼多專業人才，卻還是失敗？過程中到底出了什麼問題？
為何將來銀行最晚開業？資訊長周旺暾親上火線，揭露1年來資訊團隊的挑戰
將來銀行近來風波頻頻，資訊長周旺暾親上火線一次揭露自去年1月成立公司後，資訊團隊的實際組成，以及這一年來面臨的挑戰，比如團隊在初期溝通有許多摩擦，使得部分人員出走，還有金融系統採購的標準，以及目前最新現況。
老實說，一看到文章中說他們把「科技業、金融業、電信業」一股腦通通都招了進來，我就眉頭一皺，覺得這個團隊在合作上會有很大問題......。這些不同領域的人文化差異都很大，而且從文章中聽起來，都是找很資深的，10幾年經驗那種，做事方法基本上都已經非常固定了，要這些人互相配合適應一套新方法，根本就很困難。
不同領域的專家溝通上就已經很困難了，他們甚至還想要找更多的人力來完成，顯然沒看過軟體開發的經典著作《人月神話》。正如書中所說：
一窩蜂的作業方式無助於軟體生產，且會製造麻煩，產生出更差的軟體。向進度落後的專案追加人力，只會使進度更加落後。因為新進的人員需要時間了解整個專案，而增加額外的溝通消耗。
書中也提到：
以一位首席程式設計師為主、類似於外科手術團隊的組織提供了一個良方，既可因少數人的決策而兼顧到產品的整體性，又可因多數人的合作與大幅溝通減少而得到全部人的生產力。
因此，我認為，如果該專案要繼續進行而且取得成功的話，首先是界定出整個專案最核心的部分，然後找3-5位本身就曾經待過科技業、金融業或電信業，對這三個領域有一定了解，但不要太資深的，各個領域加總起來3-5年的人，成為核心團隊，並且充分授權，放手讓這些人快速開發出最小可行性產品(MVP)。
過程中一定會遇到很多專業上的問題，這時候再去諮詢各個領域內的資深人員，當核心團隊徹底了解問題後，再將問題用新產品的角度重新詮釋，然後解決這個問題。而非一股腦的就找一大堆資深專家進來，缺乏從新產品角度對問題的重新詮釋，反而拖垮整個專案。